Se han hecho pruebas que demuestran que la mayoría de las personas, inmediatamente después de escuchar a alguien sólo recuerdan entre un 60 y 50% de lo que se dijo, ello, independientemente de lo cuidadoso que cree haber sido el escuchante.  Es más, la pérdida de información durante las ocho primeras horas es mayor que la que ocurre en los ocho meses siguientes. De hecho, no existe ninguna enseñanza formal relativa al arte de escuchar, excepto los consabidos consejos-reprimendas como ¡Abre los oídos! o ¡Presta atención!    

 Algunas consideraciones de Nichols y Stevens al respecto, son las siguientes:

La dificultad proviene del hecho de que escuchar es mucho más lento que pensar: se habla a aproximadamente 125 palabras por minuto y se piensa a una velocidad 10 veces mayor. La persona que escucha, por lo tanto se ve obligada a  aplicar un verdadero sistema de interrupciones, como el de los computadores entre las palabras que oye y sus propios pensamientos. Lamentablemente no es fácil disminuir la velocidad de nuestra forma de pensar para adaptarla al ritmo del hablante, así que los malos escuchas (la gran mayoría de nosotros) formamos pensamientos probablemente relacionados con lo que se habla pero esencialmente distintos, tales como:

-         Ideas propias relativas al tema     

-         Conclusiones prematuras

-         Juicios de valor

-         Negaciones

-         Evaluaciones

-         Búsqueda de intenciones como disculpas, amenazas, etc

Tal vez los principales distractores del escucha vanidoso o inseguro, son sus ideas propias, pues en cuanto su mente forma o recuerda una, ésta abre un sendero de elaboración que termina por aplacar lo que proviene del hablante. Pueden estar en concordancia o en desacuerdo con lo que se está diciendo pero bloquean la comunicación. Cuando esta se retoma el hablante ha dejado al escucha varias unidades (palabras) atrás.

Hay dos elementos que agravan el proceso de incomunicación. Ellos son la tendencia natural a capturar hechos o descripciones detalladas en lugar de ideas, y los filtros emocionales, esto es el rechazo o la empatía a ciertos temas que se están tratando. El primero desconoce que los hechos rara vez son lo central de un discurso. No están puestos allí sino para reforzar las ideas de trasfondo.

En cuanto a los filtros emocionales, puede ser que la mera mención de una palabra cierre las puertas de la comprensión del escucha. Por ejemplo si el contador entra en la oficina del gerente y le dice “El Servicio de Impuestos Internos…”, tal vez la sola mención de esa oficina clausure la comunicación y lo restante que tenga que decirle  -aunque sea una buena noticia- le pase inadvertido.  Por el contrario, cuando escuchamos algo que aparentemente respalda nuestros más arraigados sentimientos y valores internos la comunicación se abre de inmediato. Sabido es que una táctica para hacer una petición, o comunicar un problema o una mala noticia es contar primero algo que sea del agrado del escucha. Lo que los chilenos llamamos “dorar la píldora”.

Los buenos escuchas dedican la mayor parte de sus pensamientos a lo que están escuchando, a través de 4 actividades periódicas que tienen lugar en paralelo al discurso:

Cuando escuchamos algo que contradice nuestras convicciones, tenemos la tendencia –natural o aprendida- a buscar evidencias a favor de éstas. Con ello sólo se consigue que un intercambio constructivo de ideas se convierta en un debate, como los de los políticos en televisión, en los que todas las puertas a un acuerdo están cerradas. Al menos ellos –los políticos- saben que los debates no son para llegar a acuerdo, sino más bien una manera ordenada de destruirse mutuamente y así ganar las simpatías del público, pero en la empresa o en cualquier grupo que persiga un objetivo común, esa modalidad no conduce a nada. Por el contrario, el buen escucha que es receptor de un discurso que contradice sus convicciones, lo que hace es cuestionárselas, esto es, buscar evidencias que las contradigan. No hace gestos de desaprobación ni rebate lo que está escuchando. Sólo interviene para pedir aclaraciones sobre las ideas expuestas, ya tendrá ocasión de decidir o al menos de exponer las propias.

La importancia de una comunicación eficiente en las organizaciones es evidente. Los canales oficiales cubren sólo el sentido la fuerza de gravedad, esto es, de arriba hacia abajo. Lo que tenga que comunicar un subordinado a sus superiores, en cambio, sigue un sendero de postas: el operario se lo dice al supervisor, éste al inspector y así hasta llegar a la cúspide de la organización. Si un relevo considera que el asunto cae bajo sus atribuciones, provee el curso de acción que sea necesario, y está bien que así sea. Pero es más que probable que el camino se interrumpa por otras causas, como por ejemplo, que uno cualquiera de los relevos sea un mal escucha.

Saber escuchar debería estar en el manual de Carreño. Para la persona que está tratando de comunicar algo no existe nada más desalentador que darse cuenta de que su interlocutor está preocupado de otra cosa o que su atención se distrae. A veces es comprensible, cuando suena el celular, no así cuando cambia voluntariamente el foco de su atención. En general debemos aceptar estas desatenciones en personas que en su trabajo tienen mucha presión o están urgidos, o –en el caso de una reunión laboralmente informal- están más preocupados del protocolo que de conocer a las personas, cosa que les sucede frecuentemente a la gran mayoría de los ejecutivos
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Basado en:
Nichols y Stevens, Listening to People, Harvard Bussines Review, 1957.